Wie bekomme ich Mitarbeiter und Bereiche dazu, sich zu vernetzen und ihr Wissen zu teilen?

Erfolgsbewertung und Barrieren von Lernpartnerschaften bei Sartorius – Ein Praxisbericht
Zur Evaluation der Lernpartnerschaften wurde das in der folgenden Abbildung dargestellte Stufenmodell auf Basis der "Bloomschen Taxonomie" sowie des Fünf-Stufen-Modells zur Typisierung von Lernstufen von Dreyfus entwickelt und auf die vier betrachteten Engpasskompetenzbündel (Netzwerkkompetenz, Überblickskompetenz, Integrationskompetenz, Kreative Problemlösungskompetenz) angewendet.

Die Messung der Kompetenzentwicklung fand zu zwei Zeitpunkten während der Laufzeit der Lernpartnerschaften statt. Einmal zu Beginn der Lernpartnerschaften im Mai 2017 und das zweite Mal am Ende der Lernpartnerschaften im November 2017.  Die folgenden Ergebnisse zeigen eine durchgehende Steigerung aller vier Engpasskompetenzen bei allen vier beteiligten Juniorpartner:


Beitrag : Erfolgsbewertung und Barrieren von Lernpartnerschaften bei Sartorius
Trust for High Performance – TruPe – Ein Personalentwicklungsprogramm zu einer offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit bei WILO
Das TruPe Programm verfolgte eine ganzheitliche Herangehensweise basierend auf den fünf Dysfunktionen von Teams (Lencioni 2009): Vertrauen, Konfliktverhalten, Lösungsorientierung, Kreativität und Verantwortung. Ziel war es zu ermitteln, inwiefern das Programm nicht nur den Kompetenzstand der Teilnehmer verbessert, sondern auch Einfluss auf die (Abteilungs-)Kultur hat.

Daher wurde zu drei verschiedenen Zeitpunkten eine Online-Umfrage unter den Teilnehmern durchgeführt.Die Umfrage bestand aus 29 Fragen, eingeteilt in fünf Themenblöcke, die sich an die Trainingsinhalte des Entwicklungsprogrammes anlehnen sowie an die fünf Dysfunktionen. Die Fragen beziehen sich daher ebenfalls auf die Themen Vertrauen, Konfliktverhalten, Lösungsorientierung, Kreativität und Verantwortung. Bei der Skala handelt es sich um eine 5-stufige Likert Skala von stimme voll zu bis stimme gar nicht zu. Eine komplette Auflistung der Fragen ist im Anhang zu finden. Einige Beispielitems waren:

  • „Ich spreche nur dann im Team über Probleme oder Schwächen, wenn es gar nicht mehr anders geht.“ (Thema Vertrauen)
  • „Ich habe bei der Arbeit Zeit und Freiräume, um kreativ zu sein und neue Ideen zu entwickeln“ (Thema Kreativität)
Ergebnisse

Die Ergebnisse der drei Befragungen sind in vereinfachter Form in folgender Abbildung grafisch dargestellt. Während auf der X-Achse die Fragebogenitems abgebildet sind, gibt die Y-Achse deren durchschnittliche Bewertung an. Die Fragen konnten bei der Befragung mit einer Skala von 1 – 5 („Stimme zu“ bis „Stimme gar nicht zu“) beantwortet werden. Während die grüne Linie die Durchschnittwerte der Abschlussmessung darstellen, veranschaulichen die graue bzw. die gelbe Linie die Zwischen bzw. die Nullmessung.


Bei Betrachtung des Diagramms wird deutlich, dass die Durchschnittwerte der Abschlusswerte meistens unter denen der ersten beiden Evaluationen liegen. Die Werte der Abschlusswertung stellen somit eine Verbesserung der Unternehmenskultur dar und können durch die Teilnahme an den Workshops erklärt werden. Des Weiteren lassen sich verschiedene Ausreißer erkennen: Während die meisten Ausreißer auf negativ formulierte Fragestellungen zurückgeführt werden können, und daher auch als gut bewertet worden sind, wurden letztendlich nur die Fragen 7, 9 und 11 von den Teilnehmern als negativ bzw. problematisch eingeschätzt.

Bei der Analyse der gesamten Ergebnisse ist zunächst deutlich erkennbar, dass die meisten Fragen bei der Nullmessung am schlechtesten bewertet worden sind. Am meisten Zuspruch erhielten bei der Nullmessung insbesondere folgende Frageitems:

  • Frage 1: Ich kann mich darauf verlassen, dass mir meine Kollegen helfen, wenn ich ein arbeitsbezogenes Problem habe oder Unterstützung brauche (durchschnittliche Bewertung: 1,41)
  • Frage 6: Ich vertrete und verteidige meine Ideen und Lösungsvorschläge (durchschnittliche Bewertung: 1,52)
  • Frage 18: Ich erfahre von Leuten, bei denen es mir wichtig ist, Anerkennung für meine Arbeit (durchschnittliche Bewertung: 1,89)
Nach Abschluss des Programms wurde eine finale Messung durchgeführt. Wie bereits oben erwähnt, wurden fast alle Fragen in der Abschlussmessung besser von den Teilnehmern bewertet als in der Nullmessung zu Beginn des Förderprojekts. Es zeigt sich eine signifikant positive Veränderung der wahrgenommenen Abteilungskultur bzgl. der Hauptthemen (Vertrauen, Konfliktverhalten, Lösungsorientierung, Kreativität und Verantwortung). Insbesondere bei der Frage nach den Freiräumen für kreative Arbeit ist eine enorme Verbesserung erkennbar: Während des Befragungszeitraumes ist die durchschnittliche Bewertung um knapp 30% angestiegen (Nullmessung: 3,22 / Abschlussmessung: 2,41).

Beitrag : Trust for High Performance – TruPe
Das Wichtigste kompakt: Konzepte und Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Kompetenzvernetzung im Unternehmen
Um die innovationsrelevanten Engpasskompetenzen in den Unternehmen zu erkennen, bei den Beschäftigten zu entwickeln und das Fundament aus erfahrenen Kompetenzträgern erfolgreich zu bewahren, bedarf es insgesamt einem geeigneten Wegweiser mit erprobten Prozessen und Methoden. Im Projekt ChampNet wurden entsprechende Methoden entwickelt, erprobt und auf ihren Praxisnutzen hin evaluiert. Aus den Erfahrungen mit diesen Methoden lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für ihre Einführung und ihren Betrieb ableiten.

  • Essentiell sind soziotechnische Methoden zum Finden und Vernetzen von Kompetenzträgern aus verschiedenen Bereichen. Dadurch können deren Wissen und Erfahrungen breiter im Unternehmen verankert und neue, interdisziplinäre Lösungen geschaffen werden, welche die Innovationsfähigkeit erhalten und ausbauen helfen.
  • Hierzu müssen nicht-digitale (offline) und digitale (online) Werkzeuge ineinandergreifen.
  • Dabei gilt „offline (bzw. sozio) first“: Die initiale Vertrauensbildung ist wichtig und erfolgskritisch – daher sollte mit dem persönlichen Austausch gestartet und vorangegangen werden.
  • Danach sollte die Entwicklung zeitnah durch Online-Plattformen unterstützt werden, um die Vernetzungsmöglichkeiten systematisch zu verbreitern. Dadurch wird auch die wichtige Möglichkeit zur asynchronen und 1:n Kommunikation geschaffen – effizient, toolgestützt und über räumliche (z.B. verschiedene Standorte) und zeitliche (z.B. unterschiedliche Terminpläne oder Zeitzonen) Distanzen hinweg.
  • Die Vernetzungswerkzeuge müssen konsequent in den Arbeitsalltag integriert werden, sie dürfen nicht „just another tool“ am digitalen Arbeitsplatz sein. Sie müssen eng verwoben mit allen Arbeitsabläufen und Verhaltensweisen der Kompetenzträger sein.
  • Wesentlich ist hier das Vorleben durch die Führungskräfte und damit eine de-facto Legitimation top-down.
  • Es muss ein konkreter Nutzen für jeden Einzelnen spürbar werden („what’s in it for me?“). Die Werkzeuge müssen zum effektiven Erreichen der eigenen beruflichen Ziele beitragen.
  • Daraus muss zügig eine nutzer- und nutzengetriebene Umsetzung bottom-up entstehen.
  • Es muss ein Möglichkeitsraum geschaffen werden, der Bestand hat - und zwar auf Basis des funktionierenden und weiter stimulierten Austauschs durch persönliche Begegnungen im Unternehmen, der kurz, effizient, fachlich und mit Empathie geführt werden sollte.
Insgesamt bilden die in der gesamten Handlungshilfe (s. Sammelband) dargestellten Methoden und Praxisbeispiele ein reichhaltiges Fundament, das der so wichtigen, systematischen Vernetzung von Kompetenzträgern in deutschen Voreiterunternehmen nachhaltigen Schwung und Stabilität verleihen kann. Dies kann mittel- und langfristig zum Erhalt der Innovationsfähigkeit und zu attraktiver Wertschöpfung und Beschäftigung in der deutschen Industrie beitragen.

Beitrag : Das Wichtigste kompakt: Konzepte und Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Kompetenzvernetzung im Unternehmen
Erfolgsfaktoren der Kompetenzvernetzung und Lessons learned
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